变革已经排上议事日程

下莱茵工厂--负责总装流程和铸件生产的高科技工厂

在位于下莱茵地区的皮尔博格集团新工厂内,变革已经成为习以为常的事情。该厂主要负责组装最新一代的电磁阀,这项技术已经发展成熟,可投入批量生产。

皮尔博格集团遍布全世界的机械生产基地都采用诺伊斯工厂研制的产品和经验,实现成本高效的大批量生产。这家高科技工厂将欧洲市场上已经稳定成熟的几代产品生产线转移给各个生产基地。2014 年在海港防波堤旁落成的新车间构成了该厂的第二根支柱,皮尔博格集团在全世界的生产基地都可以从该车间的铸件生产能力中获益。

建设高科技工厂的想法主要基于如下认知:一个在德国的生产工厂只有通过开发具有行业领先地位的产品和工艺技术,才能保持竞争力。工厂总经理约亨·鲁夫特(Jochen Luft)博士说:“也就是说,最新一代的气门将在我们这里实现稳定的工艺制造,并投入量产。”如果某个客户以后想将该产品推销至欧洲以外的地区,例如引入亚洲市场,我们可以将生产线转移到中国昆山的姊妹工厂。总装负责人马里奥·谢弗 (Mario Schäfer)补充道:“我们有能力通过‘即插即用’的方式逐一地转移整个生产系统,公司的专业人员也会提供现场培训。”这家高科技工厂凭借这一方式,呼应了集团所提出的“用当地资源解决当地问题”的战略,满足了汽车生产商的要求。皮尔博格集团为汽车生产商提供的不仅仅是技术上的专业知识和创新的工艺流程,还有遍布全世界、具有竞争力的生产基地。

铸件能力中心

预制部门采用了能力中心 (COC)的概念。下莱茵工厂是皮尔博格集团在全球范围唯一具有铸件生产能力的基地,设在此处的能力中心 (COC)因此具有非常重要的意义。能力中心设置的目的在于积累预制部门(由铸件厂和机械加工组成)的经验,制定创新的工艺流程,在产品形成阶段就将这些专业知识提供给整个皮尔博格集团。“我们今后也将在其它地方建立能力中心,而我们集团是这些能力中心的母体。”能力中心负责人鲁茨·帕拉斯迈尔(Lutz Plasmeier)满怀信心地展望未来的发展前景。“铸造厂目前还在建设阶段”,预制部门负责人罗尔夫·林森(Rolf Linsen)说。这里的搬迁开始的比较晚,还需要再安装两台机床。为了可以顺利地完成搬迁,内特塔尔分厂在获得实际订单前就着手准备生产和供货。内特塔尔分厂的铸件车间之前主要生产用于本厂组装的铸件,而下莱茵工厂则用铝压铸工艺铸造来自皮尔博格集团全世界各地分厂的产品,对其进行机械加工。明年预制部门将满负荷投入生产,用该部门的产品构成皮尔博格集团的另一大业务支柱。

“通过能力中心可以让大家共同分享经验,”林森确信,这个高度现代化明亮的工厂厂房,不仅仅对他个人,而且对他的 115 名员工都有着震人心魄的感召力。他认为企业在自动化方面还有挖掘的潜力,可以考虑进一步推动自动化的程度和深度。“我们很幸运能够这样自信满满地评价自己:我们是一个出色的、雄心勃勃的团队--如果没有这个团队,一切都不可能实现。”

采用工艺流程专业知识进行产品研发

鲁夫特博士说:“无论对于电磁阀还是对于铸造组件,我们部门的工艺流程知识已经介入了产品的研发阶段。这一点很关键。这样做可以让产品的功能性和可生产性达到平衡。”如果造型设计足够成熟,便可以在全世界各地成本低廉地生产高质量的组件。“我们不断地用新技术提高自身水平”,这位工厂总经理自豪地说。大规模搬迁的目前情况是:员工们应为搬迁做好准备,克服自己的担忧和不安全感。鲁夫特博士和他的管理团队在诺伊斯起到了表率作用。      

下莱茵工厂采用三班工作制,每年销售额大约 2.4亿欧元

“这在以前是最大的挑战”,39 岁的鲁夫特博士这么评论到。2014年他和家人一起从捷克的乌兹提分厂来到下莱茵分厂。鲁夫特博士尊重他人、待人真诚、工作目标也很明确。这样的领导文化和他个人不断融员工集体的努力帮助他克服了原先的不安情绪。“在搬迁之前,我们每月召集一次全员参加的信息公开活动,增强我们的集体凝聚力。我们将自己称为‘下莱茵团队’,并设计了一个专门的图标。通过这个方式,我们尽可能地塑造一个具有凝聚力的集体”,鲁夫特博士介绍说。他撰写了团队的指导纲领,明确了下莱茵工厂的文化、任务和目标。

“我们每天都在激励员工,让他们相信,我们必须做出改变,从而使自身得到提高”,总装负责人谢弗举了一个例子:“我们通过特定参数对改进措施效果的评价进行了量化。对于总装工作而言,整体设备效率 (OEE)是一个每天都要测定的核心变量。我想,每个参与方都理解这个特定参数意味着什么,人们可以如何去改善它。”2015 年,整个工厂一共提出了 800 条改进建议。这表明员工们在思想和行动上都已经接受了这一战略思想。

物流部门主管马库斯·威廉姆森(Markus Willemsen)说,“就在几分钟之前,一个年轻的同事向我解释如何在高架仓库中更快地工作。”凭借这种每个人都乐于奉献的思想和勇于创新的精神,工作流程得到了不断的优化。“例如,仓库现在可以减少 30% 的叉车使用量,这主要是因为叉车行驶的路程比之前短得多”,威廉姆森举例说明道。除了物流效率有所提高之外,工厂还获得了两份证书:“经认证的经营者”和“经认证的托运人”。这两份证书让这个物流基地在一些重要领域具有充分的竞争优势。企业也因此节省了在机场接受额外安全检查的成本。如果一件产品要远销到29个国家的话,这样做能够节约人力物力,是非常值得的一项举措。 

 

 

我们用人员、机器和方法的灵活性应对不断变化的要求,这是下莱茵地区工厂的指导思想。

早在筹备阶段,物流人员就把他们的知识融入总装车间的规划和设计中去。这种跨部门的合作也在日常的工作中得以贯彻。“在由 70 个人所组成的团队中,核心人员都应该是多面手,可以几乎完全理解和完成每一项工作。我们正在下大力气培养这类人才”,从内特塔尔分厂调往下莱茵分厂的威廉姆森向我们介绍公司的培训目标。他和同事在一个大办公室里工作,谁都可以随时联系到他。 

广泛的培训和再培训项目

工厂雄心勃勃的目标以持续不断的职业培训和员工培养为基础。除了自己的培训工作站之外,企业还提供学习研讨班和专人主持的培训活动,成立一系列这样的学习工作站。例如,企业为了优化气门总装的工作流程而举办了为期两天的学习班。工厂每天的总装量几乎达到 500 种不同规格的15万件产品。如果要建设性地主导企业改革的过程,拥有解决问题的能力是至关重要的。从工厂经理到一线操作员,所有人都要通过培训来掌握这种能力。为了应对接下来的挑战--例如意义深远的工业 4.0 未来发展纲要,我们需要培养员工的资质,从而为实现巨大价值创造最佳的前提条件。鲁夫特博士说:“这是我们的下一个目标。在搬迁顺利完成之后,我们就有足够的产能重新起航。目前我们正在规划一个大型的车间。总厂在我们的发展过程中起到了引导的作用。”

为了不断应对新的挑战,员工们必须百分百地投入。工厂总经理约亨·鲁夫特博士把握住了这么一个巨大的机会:诺伊斯和内特塔尔工厂700 名精心精力工作的员工为工厂全新的发展之路奠定了基石--透明化管理、定期的信息沟通和“下莱茵团队”的归属感让工厂正一步步走向更美好的未来。