始终保持友好交流!

通过乐高积木模拟迈向全新工艺流程

保持友好交流—指对人们相互之间友好和开诚布公交往的要求,是莱茵金属汽车股份公司卓越经营管理体系所描述的一个核心理念,涵盖“网络”、“信息”、“交际”和“交流”等领域,同时也是这一管理领域的工作平台,参与者可以在这一平台上介绍各自的最佳实践经验,并且进行相互间的交流。

卓越经营管理体系遵循的基础理念是,企业只有不断改善自己,才可以保持竞争力。管理体系提供了在生产和管理领域对优化流程进行全新思考、共同定义和成功执行的一系列方法和技术。对于在位于诺伊斯的皮尔博格公司担任卓越经营和生产事务高级经理的安德烈亚斯·唐豪尔(Andreas Dannhauer)来说,持互相学习的态度是其工作根本的成功要素,他主要关注的是如何改善流程,提高质量、效率和生产力。为此,实际应用了全球范围已有的优化技术,如:问题解决方案,六西格玛管理方法和精益生产管理。员工们可以在研讨班中用乐高积木开展模拟,并且用简单的纸板箱来演示新生产线的工序流程。自己可以为成功作出部分贡献调动了员工的积极性和热情,在自己的工作岗位上对工序流程进行重新设计。“我们想展现的是”,唐豪尔表示,“持续不断的改善是一个过程,每个人都可以积极参与,发挥作用。”

根据员工的能力和知识水平,专家们引入了相应的优化技术:旨在改善质量的六西格玛技术,旨在减少浪费的精益生产管理和旨在保障可靠生产设备的全员生产维护。持续不断的改善过程想要取得不断成功,主要取决于员工们的接受认可。为了达到这一目标,安德烈亚斯·唐豪尔和他的团队在机电一体化事业部的生产工厂里积极开展现场工作,并且将其经验与其他企业进行交流分享。

除了按照保持友好交流理念进行在线交流之外,卓越经营团队每年至少在卓越经营专题会议上与来自皮尔博格工厂的代表们见面一次,主要进行专业知识方面的面对面交流。“我们想将培训班和研讨班上交流的内容做成样板进行示范”,唐豪尔介绍道,“如果一家工厂在我们的卓越经营体系中的某一方面特别出色,我们会帮助这家厂与其他工厂建立联系,并且帮助进行技术转移。”这种中间人的作用得到了工厂领导的高度重视,而唐豪尔和他的同事也同各位厂长保持着紧密联系。这样一来,位于西班牙巴斯克自治区阿巴迪亚诺的工厂就可以面向其他生产基地的代表展示,如何现场落实精益生产技术5S 管理方法,用于工作环境结构化有序的组织。最好的学习效果还是需要通过具体的实例来达到。

皮尔博格公司的卓越经营管理体系结合了全球范围已有的优化技术

  • 旨在改善质量的六西格玛技术
  • 旨在减少浪费(提高价值创造)的精益生产技术
  • 旨在保障可靠生产设备的全员生产维护
  • 旨在达到信任、透明和改善可持续性的员工融合

 

六西格玛

六西格玛概念于1986年由摩托罗拉公司在美国提出,通过杰克·韦尔奇在1996年引入通用电气公司而得到广泛推广。该管理方法旨在改进现有生产流程,研发新的生产流程,以降低产出的缺陷次数(生产出的零件与标准规格的偏差)。六西格玛管理方法遵循DMAIC原则,系统结构化的工作分为五个步骤:定义、测量、分析、改善和控制。

精益生产

旨在高效设计价值创造链的精益生产的基本理念是由美国科学家沃麦克、琼斯和鲁斯于二十世纪九十年代初在《汽车行业的第二次革命》中提出的,他们对基于效率和质量视角思考的一个研发和生产系统进行了定义,全球范围在精益生产领域的标杆是丰田汽车的生产系统。

精益生产的目的在于 ,根据客户需求进行生产,以尽可能小的批量(理想的批量为1)直至最晚的时间,这需要对于客户在数量和供货期方面不断变化要求的尽快反应,此外,必须消除“八种形式的浪费”:次品和返工、运输、没有必要的动作、多余的工序、过量生产、等待时间、库存,也还有忽视而不使用员工的创造力。

全员生产维护

全员生产维护方法集中关注可靠的生产设备,这意味着每位员工将所有生产设备保持在完美无暇和性能良好状态的责任,例如通过定期清理,间歇保养和主动更换设备零件。

5S现场管理法

这种现场使用的精益生产管理方法旨在通过整理、整顿、清扫、清洁和素养达到工作环境的结构化有序组织,日语中将这些管理步骤分别称为:Seiri,Seiton,Seiso,Seiketsu 和Shitsuke。

其他企业的示范项目

出于这一原因,卓越经营社区技术转移的组织也是跨企业的,在奥迪公司的发起组织下,来自不同行业的相互不存在直接竞争关系的12家企业一段时间内在一个示范项目中开展了合作。包括来自西门子、Fischer 和Schmitz Cargobull等公司的参与项目企业各自介绍一个示范案例,然后对他们的技术进行传授,例如奥迪公司在一场技术转移研讨会上展示了其卓越的生产系统。目前,这样的合作在内卡苏姆得以延续,奥迪公司将其在车间管理领域的技术方法与科尔本施密特公司的一个项目团队进行了分享。

相互学习—卓越经营社区的指导思想

皮尔博格公司也在卓越经营评估时介绍了以下这样一个案例。在管理流程中,卓越经营管理经理与向他们进行工作汇报的卓越经营事务协调员一起,按照一份全面的问题目录对13家生产工厂的现实情况共同进行测评。“在测评结果的基础上,我们与厂长共同制定来年的工作目标,并且画出路线图”,唐豪尔介绍道。

小缸径活塞业务部首席运营官

弗朗西斯科·萨维尔·德·沃拉斯科·里维罗(Francisco Xavier de Velasco Rivero)

小缸径活塞业务是公司零部件事业部规模最大的运营业务单元。业务部负责人弗朗西斯科·萨维尔·德·沃拉斯科·里维罗遵循的也是与机电一体化事业部相类似的战略。这位在墨西哥出生的首席运营官负责全球范围的小缸径活塞生产,并且搭建了一个帮助其接近“卓越运营”和“世界级生产制造”目标的架构。为此,他的团队中增设了新的集中管理职能,并对工作汇报制度进行了调适。《Heartbeat》杂志与这位首席运营官就卓越经营目前的状况和发展潜力进行了访谈。

您可以解释一下在卓越经营领域方面您所关注的焦点吗?

我们不久前在业务部总部确定了三项职能,以便更好地对我们全球范围的生产基地提供支持。一项是卓越运营,由卓越运营高级经理率领其团队支持生产工厂在持续不断改善的各项工作,另外一项职能是资本性支出和许可,第三项职能称作工业工程管理,主要用于促进所有新的市场引入和其它从事工厂生产线准备的各种工作。原则上我们使用所知的各种工具,如六西格玛(Six Sigma)、价值流程图(VSM)、持续改善(Kaizen)、快速换模(SMED)和全员生产维护(TPM),力争达到“世界级生产制造”的目标。

那么,各个生产工厂的情况如何呢?

为了提供支持帮助,我们建立了一个由来自全球范围不同生产工厂卓越运营专家组成的国际团队,直接向总部进行工作汇报。理所当然的是,这个团队将负责按照卓越运营目标将所有必要的生产系统引入各个工厂。 此外,这个团队也被视为国际资源平台,通过总部的联系组合,在其它生产基地需要的时候提供支持。该团队是一个总部集中监督、国际化的并且充满灵活性的工作组。

此外还计划采取哪些进一步措施?

“世界级生产制造”目标对我们而言并不新鲜,我们已经花了几年时间在这一方案中投入了工作,并且对各个工厂进行了初步的评估。对于每家工厂我们都进行了情况总结分析,各自明确了相应的计划,拾遗补缺,努力接近“世界级生产制造”所要求的理想流程。

工厂有提高改善工作的规定目标吗?

提高改善是目标管理制度以及运用目标协议进行领导管理的组成部分,在今年内,各个厂长和生产负责人通过在工厂里卓越运营领域的工作,已经达到了运用目标协议进行领导管理的一定百分比。

也就是立足当地的本地化战略?

是的,这也就是我们一天结束时想要达到的目标:工厂的速度加快了。我们作为总部的任务是领导员工,但是真正的推动力必须来自当地的各个工厂。

怎样对员工进行相应的培训?

迄今为止我们为今后三个月计划了三场研讨会,我们准备在内卡苏姆举办第一场,但是今后研讨会将会在全球各地举办。在首场研讨会上,计划将对全体厂长进行培训,另外的培训对象极有可能是那些负责运营领域的人员。

在这一领域,与机电一体化事业部的合作达到怎样的程度?

我们在以往已经有众多合作联系点,希望借助我们新的组织架构为这些合作注入新的活力。我们的计划不是重新发明车轮,而是更多地改变和调适在机电一体化领域具体落实的并且对于我们有实际意义的事情。您知道吗,卓越运营计划到处都有,或许在众多不同流程的基础上,有些议题在我们这里是通过另外的方案得到解决的。

全球范围的生产流程会统一标准化吗?

我们的主要任务是在所有工厂建立起完整和可持续发展的卓越运营计划。为此我们必须进行诠释,理想的流程是怎样的,还存在哪些漏洞缺陷。我们必须确保考虑到每家工厂的现实情况,并且以此引导制定特定的行动计划。

所有工厂的生产线都是类似的吗?

根据各个生产企业成长发展的方式,生产线方面还是一直存在某些区别的。我们的目标是使机器设备和我们的制造流程实现标准化。例如我们目前在重庆的工厂,我们一开始就确保重庆的工厂在当地可以具备最先进的技术。在我们旨在普遍改善小缸径活塞业务领域的“推动”倡议项目中,卓越运营是我们真正希望推动前行的主杠杆之一,所以在这一领域始终存在着各种可能性。

将六西格玛作为基本方法

所有工厂整个流程的实施原则上遵循DMAIC原则,该原则由“定义”、“测量”、“分析”、“改善”和“控制”五个步骤组成。六西格玛管理方法已经发展成为系统结构化流程的基本方法, 无论是质量管理持续不断的改善流程,还是按照国际汽车工作组的IATF 标准的问题解决方案流程,遵循的都是DMAIC原则。

“持续不断的改善”,唐豪尔解释道,“夸张点来说,意味着需要将球继续滚向山顶。”为了使球不再次往回滚,就必须在山上开凿阶梯。在皮尔博格公司,这些阶梯就是在手册、工作指南或者指示中规定的标准或是体系,各个工厂的所有参与者都必须有责任加以遵守。

共同制定标准是通过被称为能力中心团队完成的。这些工作小组负责关注车间生产管理、全员生产维护、关键绩效指标和问题解决方案等重点议题,这种形式的团队通常由四位厂长和一位卓越经营管理经理组成。“团队的工作得到了现场的高度认可”,唐豪尔如此总结,“这样工厂也在未来实施的方案中有了自己参与设计的部分,此外也可以制定新的内容,并且将其融入整个管理体系。”

提供帮助进行自救属于优化经理的理念,这里采取的措施是按照滚雪球原则。将专业知识方法传授给各个工厂,对当地负责现场推动卓越经营事务的协调员进行训练辅导,同时将他们培养成精益生产培训师或者是六西格玛绿带或是黑带,而唐豪尔与他的两位同事是六西格玛黑带大师。

注重实践的研讨班

除了传授知识和制定策略之外,卓越经营管理经理也积极活跃在众多的研讨班上。这些研讨班的特点是实践部分比例很高,因为内容涉及的是对于变化的自身体验和设计。例如,在关于精益生产基本工具5S方法的研讨班上,首先列入计划的是“整理”、“整顿”、“清扫”,然后再对这一流程进行标准化和不断优化改进。

在先进精益生产培训班上,12位学员利用四天时间借助乐高积木模拟五个生产工序,彩色的乐高积木几乎世界闻名,广受喜爱。团队使用红色乐高积木搭建出法拉利乐高模型,使用黄色乐高积木搭建出兰博基尼乐高模型。如果一个人单独搭出一个由200件零件组成的乐高汽车,至少需要约10分钟,前提条件是还预先进行了练习。先进精益生产培训班传授的技术是在一个有效的生产流程中,所有人甚至花上3分钟便可搭出一辆汽车,而且还有不同的变化版本。在两位培训师的帮助下,学员们准备好制作流程,使用精益生产技术,组织好材料,确定好员工,布置工作岗位。这样一来,纯粹的理论知识形象生动地被转换到实践中,而且可以体验感受。

价值流程分析不可或缺

此外,一段时间以来,所有工厂在全部产品系列中定期开展了价值流程分析。为此,对制造工艺流程进行了回溯分析,从产品交付回到材料送货。然后,关注点就会聚焦在对于控制调节显得重要的信息上,包括客户的预先规定,供应商的信息流,材料流和所有的参数。在一个价值流程图中,这些信息被编辑成图表予以展示。与此相应的是,目前机电一体化事业部的生产基地开始将这一分析方法作为服务流程图运用到行政管理领域。唐豪尔确信,在这一领域存在着很大的优化潜力。

不断学习的组织

在卓越经营领域,过程是我们的目标。人们始终是在众多的每一个小小的改善提高步骤中向着目标迈进,同时不断发展的数字化也在推动着众多改变。但是,在真正做到对一个生产流程进行数字化或是互动式适用打造之前,首先必须对它进行分析、优化和标准化。为此,人们需要卓越经营管理体系的方法和技术,并且共同发展这些方法和技术,从卓越经营管理领域经理们的视角来看,这会展现出对于所有参与者真正的共赢局面。

访谈

肯·施密特(Ken Schmidt), 皮尔博格公司营运高级副总裁

肯·施密特于2004年担任内特塔尔工厂装配车间主任,加入皮尔博格公司。自2013年起,他担任莱茵金属汽车股份公司机电一体化事业部的营运总监,负责全球范围15个生产基地的生产和物流,同时他还负责卓越经营事务。

您认为卓越经营和生产的主要工作任务有哪些?

首要核心任务在于必须始终不断地强调,我们在企业内需要企业文化的改变。我们希望达到的目标是,员工对于精益求精流程持开放欢迎的态度,并且真正地努力使每一天与前一天相比取得一点改善。第二项基本任务在我看来是我们企业内部各个生产工厂流程方面的标准化,通过我们的共同努力,凭借透明度、信任和坦率,在各个生产厂长之间已经建立了良好的信任基础,使厂长们可以相互交流,相互支持,为全球卓越计划进程注入了活力。此外,对于我们显得十分重要的,对流程的优化和标准化不是进行集中规划设计,而是将各个生产工厂紧密地连接在一起,例如通过我们多个能力中心。

在执行层面您准备采取怎样的战略措施?

卓越经营是一个全面的一体化管理系统,最终应该涵盖公司的每个角落。但是我们目前还没有达到这种程度。我认为首要工作是引入卓越生产理念,并且最终引入一套卓越生产系统,为此,我们对组织系统进行了改变:每家工厂都逐步设立了一个负责卓越经营工作任务的专职员工岗位。借助除此之外的区域协调员的帮助和具体的目标协议,我们获得了高度认可,从而在各个工厂达到了高度推广的效果。

哪些指导思想会对贯彻落实起到决定性影响?

总目标是在企业大家庭中建立信任,组成团队,然后真正共同取得发展进步,为此我们必须改变思维方式。员工们应该可以直接体会到遵循一个经过架构设计的流程并且使用既有的工具进行工作,对于他们来说是有帮助的。此外,还包括营造允许犯错的文化氛围,只有这样才会鼓励大家提高积极性,准备去做一些创新尝试。我们已经学习了如何将员工联系在一起,消除他们的畏惧心理。持续不断改善的文化氛围只有在相互协同中才会形成,为此我们有一个很棒的团队。

数字化在流程优化中扮演怎样的角色?

我们努力采取众多具体的小措施来引入数字化的议题。例如设备上的二维码可以帮助使我们的工作变得更加快捷和有效,负责的员工可以扫描操作说明和电路图,立刻进行查阅。借助智能眼镜,我们可以节省下这次或者下一次的飞行,因为我们完全可以坐在电脑前解决问题。