探寻未来

处于变革中的市场带来了新的工作任务

房间内的中央摆放着一张草绿色沙发,巨大的墙面上贴着五颜六色的纸条,还有一个敞开着的柜子,抽屉里塞满了各种尺寸大小的木块,线绳,丝线,泡沫塑料,各种织物和不同的粘合材料。房门上挂着“新产品部”的标牌。

与零部件事业部传统的办公室氛围相比,这里完完全全可以称得上是另外一个世界。这个部门走的是一条新路,其中也包括新的工作环境,摆脱千篇一律的灰色和标准化办公室,追求更多的创造性和灵活性。办公室里的零部件均可以拆卸,并且安装在轮子上,也包括写字台。根据需要,这些办公家具可以随意拆开,并且在房间内任何一个地方重新搭建,主要就看当时需要什么:如果需要诞生新的产品思路的话,就要对各个层面的灵活性持欢迎态度。

部门有五位固定员工,每位员工都作为相关领域的专家负责一个重点工作领域,每个人的背景都不相同。“我们可以从不同的视角对新点子和结果进行评判,此外,每位都带来自己的协作关系资源,这尤其在部门创立初始阶段对于快速启动提供了很大帮助”,部门负责人因戈·高提尔(因戈·高提尔)介绍道。

由于零部件事业部的业务数据令人满意,人们就不免会提出这样的问题:为什么还需要寻找新产品?“我们如今的业务约三分之二依赖内燃发动机的零部件,目前这个市场十分动荡,在传统发动机向可替代动力系统进行转变的形势下,没有人准确知道汽车行业的大环境今后将如何发展”,高提尔解释道。随着零部件供应商市场上竞争压力的增加,事业部必须做好着眼未来的应对,特别是放眼2025年以后的时期,为此提出了名为“为2025+发明创造新产品”的倡议计划。

赶超到被淘汰路径之前

这种探寻不仅仅局限于汽车市场,关注焦点在于使这一业务领域能够应对未来的发展,这意味着识别全新的并且能够经受考验的产品和商业模式,将其融入现有的业务领域。这可以是在原有行业内部,但是不必强制。高提尔对此表示:“在我们邻近的环境中进行这种探寻更加贴近,在第一步中也会显得简单一些,我们将产品的多样化议题视为重点,举个例子说:如果我们至今为止是生产活塞的,也就是机械零件的,那么我们也有能力生产制造刹车系统的零件。”

为此,我们首先必须对自己的能力加以分析,以便可以从中引导出企业真正的核心能力。在达到产品多样化之后,部门的第二步可以进一步大胆地有意识离开汽车行业环境,在思想上挺进可能蕴涵发展潜力的陌生领域。原则上来说,寻求新产品看上去就是团队在企业固有特点基础上寻找合适的思路。自身的优势和能力越适应某一种思路,与潜在竞争者的区别界限就愈发明显,以这种思路取得成功的机遇就越大。

变革是发展常态

每家企业都有多种变革进程,科尔本施密特公司1910年创立时是燃油回转炉生产制造商,后来通过活塞生产成为汽车行业知名零部件供应商,最终也涵盖了气缸体曲轴箱浇注和滑动轴承制造业务。高提尔明确表示:“在我们这里新的东西只是在于对变革进程进行了这样的结构设计并且在这样的范围内予以推动。”

日常工作中,部门团队不仅抓住已有的保留曲目,而且也去抓获其它资源:“询问群众”是研究未知水域的方法之一,因为新的产品思路原则上可以来自各个方面。所以,参加专业展览也属于日常工作内容,也包括与各类技术专家的对话交流,信息检索工作或者研讨会。

然而,在自身的团队中也沉睡着巨大的潜力,需要予以挖掘。创新团队已经制定了新的方案,将所有的员工,包括国内的和国际的,根据内部知识管理的理念进行了更好的联合。高提尔对此充满信心:“我们确信,在这上面会得到这样的或者那样的思路和建议,可以扩展成一个经得起考验的商业模式。”他同时希望确保员工积极投入,无论是现在,而且主要是在将来带着自己的新点子与新产品部门联系。“我们希望将倡议计划和随之带来的企业文化方面的变革更加牢固地强化进员工们的意识中”,高提尔表示。

整体化思路建议

专业的创新和技术管理同样对于找寻新思路起到重要的作用,对于部门的工作就显得特别的重要,因为借此可以随时了解掌握整个企业网络及其能力的概况。而在这后面还隐藏着这样的思考,相应的价值挖掘者往往并不是产品本身,无论是一款活塞,一片轴瓦,还是一个曲轴箱,而更多的是在于寻求解决某个客户特殊问题的是专业能力。这种解决问题的能力或许也可能是其它运用领域所需要的。高提尔通过举例进行了说明:“在目前的热管理解决方案中,也包括关于如何在设计工艺上有效导出热量的相应知识,但是在这一方面,工业电子学领域的需求也在增长,甚至在汽车行业领域。但是,通过已掌握的流程工艺技术您也可以直接想到其它产品:您可以看看多层复合结构工艺,我们在轴承生产领域会使用这种工艺,设想应该也可以在燃料电池技术领域加以应用。”

这样,技术管理和生产创新就以联合推拉模式,手拉手地紧紧啮合在一起。一方面,可以为现有的和全新的产品提供符合要求的技术能力,而另一方面,从技术管理领域,例如通过技术监测和技术搜索,会对技术应用可能性产生新的推动力。